我們需要引進能者居之，而不是論資排輩式的人才培養方式。做的時間長就首先考慮升職，沒有功勞也有苦勞，這樣考慮問題對于整體的成長是有害的。

　　人才是關系企業生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。

　　培養人才在企業發展中的重要性

　　21世紀企業可持續發展最重要的要素之一肯定是——人才。2015年在走方的企業中多數HR經理談到最多的就是缺人、人員流動率高。如何才能更有效的識別人才、培養人才、留住人才、真正發揮人才的作用，已經成為企業可持續發展中不容忽視的問題了。

　　對于一個可持續發展的企業，建立一個良好的培訓機制是必不可少的一部分。在麥當勞的企業里，有超過75%的餐廳經理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。在杰克韋爾奇執政的20年內，接受他培訓的中高級管理人員達到2.7萬人次。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業。

　　麥肯錫公司對離職原因做過一個調查，結果前三大原因是：工作和成績得不到充分的認同和肯定、在公司里得不到充分的溝通和信息、沒有發展的機會。Right Management與Manpower(中國)進行了一項有關員工歸屬感和保留率的調查，結果表明：70%的人力資源主管認為，員工離開企業的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。然而來自候選人提供的三大離職原因分別是：我的老板沒有能力，未能發揮我的能力占68%;公司提供的空間和成長機會不夠占43%;更好的薪水/福利占15%.

　　從以上三個國際化的大公司的案例和兩個調查結果我們不難看出，在企業發展的道路上，一方面作為管理者應掌握識人、用人、育人之術，另一方面還應讓員工有更多的成長空間。近十年來，各企業也看到了員工能力提升的重要性，將高層管理人員送到各大院校的MBA & EMBA去進修，對于基層、中層管理人員用請進來和送出去的方式進行培訓，應該說從中也收獲了不少，但也有不少企業發現，培訓做了不少，但真正被運用的卻屈指可數。在質量管理——培訓指南(ISO 10015)中總結出了一個關于培訓的系統：企業的培訓需求應是根據企業的愿景、策略、營運計劃和企業目前的現狀存在的差距進行分析，同時分析員工的能力及員工個人發展的規劃，從而形成一份真正對企業及個人發展有用的培訓需求;再根據培訓需求去開發課程、執行培訓工作，最終做相應的培訓效果評價、考核。

　　從培訓需求的調查和識別到培訓的設計與執行，以及最后的培訓效果的評估，這是一個緊密相接的系統過程，只有過程的每個環節都做好了，才能真正保證培訓最終目的達成。對于一個可持續發展的企業，建立一個良好的培訓機制是至關重要的，因為企業要實現可持續發展，必須在各個發展階段有源源不斷的合適人才輸入企業的各個崗位，企業需要可持續發展，人才同樣需要可持續發展，只有這樣才能保證企業發展的良性循環。